《比尔·盖茨全传》卷六创新篇－中国网络营销传播网

《比尔·盖茨全传》卷六创新篇

突破新的瓶颈(2)
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　　“当然，我们必竟是一家商业公司。商业公司与慈善机构之间需要找到平衡。微软中国希望在这个平衡的基础上做得更好。过去的一年，微软中国做了很多，但是我不觉得自豪。这离我自己的要求还很远，”唐骏说：“目前，没有一家外国公司是我理想状态下的企业公民。微软中国不是，IBM中国不是，HP中国也不是，我们都需要继续做，并做得更多。”　　
　　而以“礼”得人心，是微软的营销手段，是承接Windows95的消费式推销手法，也是微软公司近年常用的市场策略，也是微软公司的一个优胜之处。

让身心充满活力(1)
　　当然，创新更大程度上来源于人。让我们看看一个普通的微软职工是怎样看待工作的吧。微软亚洲研究院前任院长李开复回忆起这样一件事：一位微软的研究员经常周末开车出门，说去见“女朋友”，一次偶然的机会，李开复在办公室里看见他，问他：女朋友在哪里？他笑着指着电脑说：“就是她呀”。　
　　试想一个企业的员工能在如此充满活力、充满激情的状态下开展工作，其创新的思维怎么会枯竭呢？
　　微软的一位华裔全球副总裁曾供职于IBM，他在谈起两家企业的不同时说“IBM员工穿衬衫和西装裤”，微软员工则“可以穿休闲服”，而且，在他刚到公司的时候，“还看到光着脚的年轻人在里面走来走去”——但穿休闲服、光脚丫并不是说微软员工在做事时会懈怠——这位副总裁曾不止一次听那些一身休闲装扮的微软研究人员说起他们连天累夜工作的事情，但对这些人来说，研发时的辛苦与精神上的愉悦相比简直不算什么，“一想起自己探索的课题可能被亿万用户应用”，他们便倦意全消。被自豪感和激情武装起来的员工，其战斗力是相当惊人的。
　　微软在总结国内企业管理中存在的问题时，将企业分成三个不同阶段：处于第一阶段的企业有一个神人、超人，所有的规章制度都是由他说了算；第二个阶段的企业把决策者的思想变成了规章制度，然而，规章制度的管理要设计并实施，监督的成本很大，员工可能不喜欢这种规章制度；第三个阶段则是对文化的管理。这里，微软强调，要用一种企业文化、企业的核心价值来进行企业管理，如要鼓励员工对工作有激情，强调对工作的责任感。激情往往是爆发式且不能持久的，只有“法治”才能将激情延续。　　
　　为了让员工的激情得到充分而持续的发挥，微软公司努力创造一种恰当的氛围。以台湾微软公司为例，该公司宣称微软的企业文化是：我们拥有一种寓工作于乐的气氛，让所有的成员都能从中得到成就感，并享受工作。鼓励员工创新，继而对工作产生责任；充分授权，让员工把工作当成自己企业般去经营；主宰工作而非让工作主宰；非官僚的管理方式，让员工与管理阶层能够彼此合作、互相支持；一个以绝佳品质及最高客服水准为依归的企业；团队中的每个成员都同样重要，共同为一个卓越的目标全力以赴；重视维护员工的自尊并尊重他们的能力，让每个人对自己的工作产生热情及使命感，相信自己的产品及微软的企业哲学。
　　工作的激情不是凭空诞生的。首先，从主观上讲，你是否能从一种更高的视角重新审视自己的工作？重新思考你所从事的工作的神圣与伟大。神圣与伟大，并不一定指马上能看到你的工作对全人类的效果，如微软以它的软件刷新世界的面貌一样，任何工作都有它自身的神圣与伟大。
　　如果听过微软中国前总裁唐骏的演讲,就很难不为唐骏的那种激情所感染。他对下属发表演讲时，从来不端坐在主席台上，而是别着歌星开演唱会时用的那种话筒。他讲话时的表情极其丰富，在企业家中很少见，讲到动情处，还会加以更多的肢体语言。不过与他接触几次，就不难理解他演讲时的那种激情。因为，这就是他的状态，这也是微软人特有的状态。
　　唐骏认为，因为有着激情，微软才得以成功，因为有着激情，他也才能在微软取得一个一个成绩。“一个人有激情和没有激情做工作的效果完全不一样”，唐骏说也许有些人把工作作为一种收入的来源，是维持生活的一种方式，但对他来说是事业。一旦工作成为事业就一定会努力，因此会取得完全不一样的结果。
　　唐骏的激情源于对工作的热爱,而全球技术中心的员工们的激情,则源于唐骏的激发。由于对微软全球技术中心的年轻人来讲,做技术支持并不是最过瘾、最有成就感的事情。而他们往往是国内各大名牌院校中具有绝对一流专业素质和绝对高智商的年轻人。于是,唐骏常常告诉他的员工们,"你们是那些信息系统濒临瘫痪的企业的拯救者。"
　　唐骏说自己很善于激发员工的积极性,“我告诉他们,由于你的工作,银行的信息系统能保持正常运作,让公司顺利地降低成本并保持获取更高利润和效率的过程,而它们的客户也享受到高效的服务。你们的工作其实很伟大！”这种英雄主义的价值观、“拯救者”的角色让这些年轻人热血沸腾，也成为保持微软激情文化的永恒动力。