来源：赛迪网--中国计算机用户　　作者：张述冠

　　有些IT管理人员为他们的IT团队确定了长期的周期性的战略会议，这样他们就可以有一个集中的机会来审视公司目标，并使IT战略与企业战略更紧密地融合。

　　将IT视为一种投资组合。CIO管理着一种资产投资组合，从硬件到基础设施，到应用软件，从另外一个角度来看，他们同时也在管理着一个正在进行的项目投资组合，如移植、应用软件选择和软件展示。

　　IT治理的一个关键要素是“投资组合心理”，就是超越IT功能来整体看待项目、资产和运营的能力，要基于商业原则和平衡原则来进行投资优先次序决策。

　　商业原则要求IT经理人员掌控每一个增加的投资，从硬件购买，到客户网络店面的开发，都要从成本/收效的角度进行分析，要有严格的定量分析的杠杆，对各种投资项目进行优先次序划分。

　　平衡原则要求CIO看清项目的风险水平，确保没有冒太大或太小的风险。风险太大会给企业带来损失，风险太小则限制了创新的能力，使得竞争对手有可能会获得竞争优势。

　　将投资组合管理作为标准化的IT决策程序的一部分，CIO可以帮助董事会确保企业的IT投资向最富成果的方向发展。

　　测量IT。对IT项目进行测量的要素与其他的项目没什么不同。项目是否按时交付？是否保持在预算之内？是否带来了预期的功能？对于任何项目经理来说，这些约束都是类似的，但是，对于一个严格的治理流程来讲，这还不够充分。

　　平衡记分卡是一个运用普遍的将指标用于IT功能的框架，但并不是惟一的框架。在Intel，开发了“业务价值指标”这套测量体系，作为Intel内部一个可重复的统一的IT项目评估流程。

　　这套指标既用于评估投资，也用于控制绩效。通过使用一组混合的定性和定量指标，硬的指标如项目对Intel收入的影响，软指标如客户满意度，Intel希望用一种全企业范围内的一致的方法来指导决策和控制流程。

　　问题不在于运用了哪个程序，而是在于选择(或者说建立)了一个与企业文化相协调的程序，并且对你的需求有精准的分析，在投资和执行流程中始终如一地加以运用。

　　风险管理。安然和世通事件以后，SOX法案给法规环境带来了变化，管理风险的需要对于各层次的经理人员来说都很迫切。

　　当然，财务风险是任何风险策略里最关键的组成部分，但是其他的风险，如运营风险和信息安全，也同样重要。

　　CIO要发展一种整体的风险策略，以保证所有的风险能够暴露并被分析，于是就发展出了如意外事故和缓解之类的策略。

　　积极地避免风险，运用像项目结束后“教训/学习”这样的方法，要在部门和项目层次进行实施，还要上升到董事会层次，就像IT治理一样。

　　资源管理。正如董事会的董事必须关注现有资产的使用—如工厂、物质、人员和关系—以带来最大可能的利益，IT领导也必须如此。

　　基础设施、交通、数据、工具，还有团队组成了IT功能，这些要素必须要为企业最大化地产生可能的收益，而与这些要素相关的成本则要得到最严格的控制。

　　为了延伸IT的能力，CIO需要在保持成本竞争力的同时发展外包、共包或合伙这样的策略。资源管理还意味着要有合适的人才开发项目，这样下一代的领导力就能得到孵化和培养。

　　像服务等级协议这样的方法，由于它能够将期望形成文件，并建立清楚的服务目标，因此它是一个完整的治理要素。资产跟踪和生命周期管理是治理的另外一个关键组成部分。

　　提升责任。最后，团队和领导要懂得，他们的能力和欠缺，要么会不利于完成IT目标，要么能促进IT战略目标的达成，这是有其内在因果联系的。

　　在文件里将角色、责任和运营流程定义清楚，这就为测量绩效奠定了基础。那些运用了个人目标训练之类的方法的企业，已经走向了正确的治理之路。

　　如果在你的组织之内责任的执行是一个挑战，那么你就要探索其他鼓励责任行为的办法，如动机和对高效者及导师和教练的奖赏，对于那些不能完成目标的团队成员，要制定矫正行为的计划。

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