来源：中国网络营销传播网　　作者：于成龙

的项目的名称。微软员工“把获得这样的铜牌”看成是最大的荣誉，铜牌上的产品记录越多，说明获奖者参与的工作越多，贡献越大。在林斌的铜牌上，就有“Microsoft Windows NT”、“Microsoft Windows XP”，“Tablet PC”等十余条纪录。
　　由于每一种微软产品都拥有数以千万计的用户，这块铜牌的实质性意义便在于肯定了员工为提升人类生活与工作质量所作的贡献——对于研究员、工程师和产品开发者来说，铜牌所带来的成就感、满足感是任何物质奖励都无法替代的。
　　在决定奖励的过程中，微软公司对员工的业绩考核采取经理和员工双方沟通的形式。每财政年度工作伊始，经理会和员工总结上年度的工作得失，指出改进的地方，制定新一年的目标。目标以报表形式列出员工工作职能和工作目的，经双方共同讨论后确定下来，大概过半年时间，经理会拿出这张表来和员工的实际工作对照，作一次年中评价。年底时，经理还会和员工共同进行衡量，最后得出这个员工的工作表现等级，依此来决定员工的年度奖金和配股数量。
　　双向的沟通保证了评价的真实准确性，即体现公司尊重员工，发挥员工主动性的一面，也使得公司得到了更多的信息反馈，使公司的发展目标得以夯实。

用激励挖掘员工潜力(2)
　　同时，微软还以其极富魅力及感召力的企业文化吸引员工。一个人和一个团队，在拼搏奋斗了一段时间之后，磨砺可能会让他失去一些动力。可能会失去方向，有时会产生迷惘，所以要举行一些定期的员工激励会议，给全体员工进行充电。微软公司召开定期的员工激励会议时，几千名非常优秀的员工聚集在一起，在一个很大的体育场，所有的人为上一期目标的达成和下一期目标达成状况摇旗呐喊时，这个时候鲍尔默开始出场，首先绕场跑三周，向每一个人挥手致意，员工受到他的激励也会欢呼，相互呼应起到很好的互动效果。每一个人都期盼着这样的会议，这样的会议被称为充电会议。
　　“观众方者成良医，观众器者成良匠”，合理的激励和良好的企业文化氛围让微软的员工热爱工作、疯狂工作，从而使微软这个软件行业巨头成为了能够翩然起舞的大象。

重视智囊团的作用(1)
　　1982年，比尔·盖茨登上了美国《金钱》杂志的封面。杂志这样评价道：“你可以喜欢他，也可以憎恨他，但你不可以忽视他。”的确，这个象征高科技精英的符号人物已经并继续主导着一个崭新的时代。
　　如今，已经没有人可以否认盖茨与微软的成功，优秀的人才无疑是盖茨能够迅速称霸软件市场的法宝。在一次接受记者的提问中，比尔·盖茨做出了回答：是微软公司的智囊深度，是微软的人才优势撑起了一个时代。
　　盖茨的回答说明了一个真理。他总是衷情于智囊工程师而不是市场经理或者其它总裁，智囊团才是帮助他设计公司对策和产品的真正行家。从微软的最初发展阶段，盖茨就意识到了一点，当时他就采纳了查尔斯·西蒙尼，一名施乐电脑专家的建议来帮助他发展一个文字处理系统。而这名专家如今已经成为了智囊团的成员之一。从1981年离开施乐公司，西蒙尼在接下来的10年中一直致力于微软的应用软件开发，Multiplan、Word、Excel等都是在他的指导下开发成功的，他被誉为“微软首席程序大师”。
　　目前微软的智囊团是一个新老混合的团体。成员包括公司的最高层领导、高级开发员和程序经理，核心大约由10来个人组成，他们管理关键产品领域和负责公司新的举措，组织非正式的监督组来评估每个人的工作。
　　除此之外，也有许多在各个项目工作的高级技术人员，组成了智囊团的外围；一些人还是公司的元老，从微软建立之初便一直在这儿工作，然而越来越多的成员来自对手公司或者是个人计算机领域之外新技术方面的专家。这些主导微软操作系统和因特网发展战