来源：网络　　作者：佚名

　　在联想最近进行变革的过程中，有人指出，TCL2003年和今年年初的一些动作在一定程度上刺激了联想，迫使联想加快了变革的步伐。这种说法虽然有一定的道理，但是不管TCL怎样，联想的变革都是势在必行，因为它已经错过了大好的机遇，如果再拖延的话，变革的成本将会变得更大。

　　马雪征在2003年曾经表示，联想愿意尝试进入大西洋彼岸市场，而且在成为国际公司上有长期的目标，并计划将中国以外市场的销售占总销售收入的比重从当时的7％增加到2006年的25％到30％。但是，在向国际化进军的过程中，联想投入的并不多，用他们自己的话说就是“中国市场目前够联想忙活的，毕竟中国市场还在迅速发展”。随着国外品牌的进入，尤其是面对戴尔和IBM强劲的势头，国内市场竞争的加剧，在国内市场上“守”与“攻”的肉搏中，还有多少资源可以拿去进军海外？海外市场还有多少空间？毫无疑问，进军海外市场的难度会加大，尽管企业自身实力的提高可以在一定程度上抵消这些因素，但市场空间的缩小却是无法回避的。

　　需要什么

　　联想需要什么，这是联想眼下正在思考的问题。对于联想的核心竞争力，杨元庆称，目前管理是联想的核心竞争力，但未来要成就一个国际性品牌和企业，还需要加强技术和服务方面，这也是联想希望加强的两个核心竞争力。但是，联想现在需要的不仅仅是在技术和服务方面进行加强，它还需要更多的东西，也面临着更多的变革压力。

　　联想需要进行结构调整和资源的整合，增强凝聚力，使其在高速运转下不拖泥带水。事实上，分拆后的联想已经证明了一点：分家的格局不利于优势的互补和资源的整合。该如何解决这些问题是对联想真正的考验。

　　在多元化的发展战略上，还需要进行调整。虽然调整并不意味着放弃，但是适当的放弃或者说拒绝诱惑更有利于集中精力。联想集团企业推广部国内媒体处经理王桂馨说过：“如果联想做数字电视还有可能，那么做空调决不可能。因为联想是做IT和信息多元化的产业，决不会胡乱涉足其它相关行业。”但是，IT和信息多元化产业的范围已经十分的广泛，在既定的范围内，结合前期多元化的经验，该如何进行取舍是联想需要解决的又一个难题。

　　对在进行扩张中的企业来讲，在追求“精”与“专”的过程中，有的时候也不得不考虑“广”与“全”的问题，不少企业的发展轨迹也验证这一点。对联想来讲，追求多元化本是无可厚非的事情，关键在于如何把握资源的合理分配；走精与专的路线也未尝不可，关键在于能否形成独特的核心竞争力。“比尔·盖茨最聪明的地方不是他做了什么，而是他没做什么”，这是陈天桥常说的一句话，不知道联想怎样看待这个问题。

来自：ChinaByte

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