来源：网络　　作者：佚名

作者：郝军志

　　在TCL上市后，联想变革的消息见诸于各大小媒体，真的让人有目不暇接之感。在所有IT企业变革的背后，是IT产业格局的变化，整个市场环境的“刷新”。从表面上看，企业变革有市场的驱动力使然，也有企业自身的问题所致；但是，最终都可以归结于企业自身的问题，因为无论企业原本是否存在问题，在市场环境发生变化后，企业就得进行相应的调整，面对变革的压力：这不能说不是企业自身的问题。联想的变革也是如此。那么联想又面临着什么难题，失去了什么，为什么要进行变革，又为什么要选择在这个时候进行变革？

　　面临的问题

　　有消息指出，在2001年4月，杨元庆从柳传志手中接棒执掌联想时曾经许诺：五年内将联想做到500亿人民币。在2000年，联想在中国市场的年销售收入就已经达到了22亿美元；截止到2003年9月的上半年，联想的收入为103.7亿港元，比去年同期增长了20％。但是，不难看出三年过去了，联想营收没有取得实质性的进步，仍然徘徊于200亿人民币。因此，业绩增长缓慢是联想面对的一个问题。

　　在过去三年里，联想在多元化领域里已经经历了一些失败，如互联网的失败、服务策略的失误，甚至可以说在手机业务上也经历过失败，在2003年联想集团早先公布数据中，手机业务亏损达到4272万港元。联想目前的主打业务仍是PC，其主要的收入也是来源于此。在多元化上探索了几年后，联想并没有找到一条可行途径，依然在崎岖的道路上艰难前行。就在新起的数字电视上，由于整体的局势还不明朗，联想即使想采取激进的方针也无济于事。所以说，混沌的多元化道路是联想的又一个难题。

　　随着国产PC厂商实力的提高，国外厂商把注意力逐渐地转移到中国市场上，PC行业的竞争日趋激烈，导致整个行业利润的下降。而在成本控制上，戴尔和IBM等国际品牌由于具有规模上的优势，因此在采购时也具有相当的优势，而这些优势是联想目前无法相比的。戴尔独特的销售模式还进一步使得其销售成本保持在较低的水平，可以提升其竞争力；而且戴尔在注重直销的同时，还在建立自己的其他销售渠道，以期达到与市场充分接触的目的，来参与竞争。因此，联想的主打业务面临着竞争力相对下降的事实，在受到更多的威胁与挑战。

　　失去了什么

　　杨元庆在发给员工的信中焦急地指出：为什么前三年没有足够做好，为什么联想失去了激情，失去了如狼似虎的野心？杨元庆还认为，联想的职工产生了惰性，缺乏激情，按部就班，做事效率降低，不考虑成本。其实联想并没有失去激情，联想一直在进行着各种革新，革新也是一种尝试与冒险。既然联想有勇气进行冒险，那么它就依然富有激情，只是不像昔日那样风光罢了；既然依然富有激情，那么它就应该可以在各个领域走得更远，做的更多，不管做的是否恰当，走的方向是否正确。但事实上，联想在多元化的各个领域中，它做的并不是十分地深入，就很像缺乏激情那样。原因在于分拆后的整个联想在资源上不能进行有效的配置和优势的互补，当市场情况发生变化时，想做个大的动作，翻个身也显得很艰难，动弹不得。其次，在富有激情的基础上，在多个领域进行多元化也分解了原有的激情，战线的拉长，战期的漫长，过于分散的精力不能带来好的业绩也打击了它的激情。但是，联想激情依旧，眼下不是正在寻求各种变革吗？

　　那么，联想到底失去了什么？它失去了往日的风光，失去了本应该取得的业绩，但这些只是表面上的东西，在联想失去的东西中最可贵的是时间与机遇。

　　从2003年到现在，TCL格外耀眼。2003年8月，TCL控股成立了数码乐华，在国内市场同时运作两个彩电品牌；在2003年9月，TCL于德国柏林举行的欧洲国际电子展上，与其收购重组的德国施耐德电子公司及有关事业部共签订当年内供货超过3000万欧元的合同；与法国汤姆逊合资建成的全球最大电视生产公司中，TCL以67％的比例绝对控股，成为全球第一大电视商；以及近期的上市和所谓的造富运动等。与TCL相比，联想在同期发生的而且对外公布的事件中，除了进行品牌建设，推出手机“V计划”，以及“关联应用”技术外，可圈可点的恐怕不多。

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