来源：电子商务世界　　作者：巢新蕊

　　“很多软件公司都推崇快速实施，实际上这并不符合企业需求。由于企业流程复杂、部门众多，一次性强制实施ERP往往会造成项目失败。”李棠将整个项目的实施延长到了一年半，逐个部门实施，要求每个部门做到完全落实。在永康的五金行业中，超人集团最终成为了第一个成功实施ERP的企业。

　　与上虞弘强彩色涤纶有限公司董事长谢建强一样，李棠也强调行业特殊流程的个性化。因此，在选择软件厂商时尤为看中其专业性。当时金蝶、用友、新中大、珠海通软等厂商都找过超人，但大都表示整个系统的70%不能随超人的要求定制。李棠考虑到产品灵活度有限，又担心这些大牌厂商后续服务不主动，最终选择当地一家叫“天歌”的软件公司为其量身定制ERP软件。

　　软件最终实施成功，但并没赢得皆大欢喜。量身定制一方面虽能符合行业特性，却只是简单地把原来的流程电子化，很多操作不但没得到简化，反而繁琐起来：在车间仓库内，产品生产出来后还没来得及登记就被拿走了，结果导致系统数据混乱，集团不得不贴出通知，要求入仓、出仓超过10分钟的产品必须通过电脑纪录。而随着软件模块的增多，员工向李棠抱怨的细节也越来越多。

　　“停用整个系统肯定不符合集团管理的逻辑，我们只能让员工把不合适的地方记下来，统一汇报。”李棠在信息化方面很有耐心，“上ERP比不上ERP始终要先进一步，尤其是对集团企业，有问题我们就一个个克服”。在2007年，超人信息化的目标是将两头做细，一方面实现永康、上海等地的多个生产基地信息共享，另一方面将对销售情况统计从现在的办事处细化到每个经销商。

　　相比超人集团，1992年成立的北京桑普曙光科贸有限责任公司的信息化之路更为曲折。几年前，他们曾投入几百万巨资启用金易ERP系统。本以为有多家重点大学的专家参与实施可以确保项目成功，没想到却由于其功能过于超前而无法最终推行。桑普负责销售业务的盛伟华清晰地记得，当时ERP系统仅在生产环节就推行不下去了，根本没来得及在销售业务上应用。

　　痛定思痛之后，桑普在2005年改用相对务实的用友U8系统，收效不错。与超人集团一样，桑普也在着力细化销售和采购两端，2007年，桑普计划将分销情况的统计细化到省级代理商所负责的终端商场，之后再逐步实现与上游供货商的自动结算。

　　作为一家生产热水器、电暖器和浴霸的企业，桑普过去一直依靠“推销员策略”搞销售。销售旺季时，企业曾招聘多达400余人的销售团队，淡季时再将其解散。即使这样，公司的市场仍然主要集中在北方。目前，企业最大的困惑是如何扩展南方市场，这让他们想到试水电子商务。然而落实起来却遇到很多困难。

　　公司网站一改再改，一直脱离不了漂亮有加、实用不足的缺陷。“在建好网站之后，我们就不知道该干什么了。”盛伟华说：“我们现在也想在阿里巴巴上开个网络店铺，但开张之后也仍然不知道如何具体操作。”在用惯传统渠道之后，桑普这类企业一直没找到网络营销的准确定位。超人集团的李棠也表示，现在靠网络成功的一般是小企业，超人这种千人规模的生产型企业并不知道在网上到底该怎样运作，才能获得他们在线下营销带来的那种成就感。

　　显然，近年来热炒的“电子商务”更多地关注新兴小企业如何利用网络营销一飞冲天，却在中型企业的网络应用上出现留白。如何帮助这类企业摆脱困惑，使其线上、线下营销完美整合是个值得关注的课题。

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