低廉的制造成本、快速反应的闭环供应链、外包的生产、物流、质检，让 PPG 能够身姿轻盈地应对市场变化，获得高额利润。这些独立而并不新鲜的概念， PPG 是如何把它们串联起来，并且高度整合的 ? 对 “ 轻公司 ” 来说，这种能力恰恰是最重的资产。  

    “ 我们的业务平台是 Just In Time 的，高度的协作性可以让业务部门分享 PPG 从市场得到最直接的数据，通过强大的数据分析功能，以准确地预测市场。 ”David 说。  

    在传统的服装企业，所有的信息都是反向回溯的，即企业总部通过汇总每个零售终端收集的信息，进行全面分析，才能得知市场究竟偏好哪些款式。然而，很多企业的代理商和终端销售点都分布广泛，总部的市场策略很难及时传达到组织结构末端，同样，信息的流转汇集到总部，也要经过诸多层级，因此要精确分析消费者的需求，捕获市场反应是每个服装企业 CEO 都很头疼的事情。  

    通常情况下，服装企业的新品推广是以春夏、秋冬为两个主要的服装季节，对于一些时尚品牌来说，新品季会更多。当每个季节的产品设计出来后，服装企业要先召开订货会，预先收集渠道商的订单，再组织小批量的投产。往往第一批货是用于测试市场反应的，因为市场有时候显得很无厘头，在订货会上看好的款式，到了门店却无人问津，而订货会上被冷落的款式却有可能一度热销。  

    在设计 —— 订货 —— 小批量生产 —— 收集市场反馈 —— 调整策略大规模生产这样冗长的流程里，一款新品往往要通过至少 90 天的时间才能真正抵达市场。因此服装企业往往是提前两个季节准备新品，例如在初夏就已经安排秋冬装的生产和销售了。  

    在 PPG ，要将库存周转期维持在 7 天，降低仓储成本和规避压货风险，起点必须始于市场预测数据。  

    PPG 没有销售部，也没有实体的渠道，市场部成了关键的部门，除了制定广告投放和市场推广策略以外，市场部最重要的功能便是收集各个业务部门的数据，预测下一个 7 天的生产规模，预测的参数则包括了广告重点推荐的产品，回头客的购买偏好，消费者的地域等。当大量的顾客信息通过网站和呼叫中心登记，进入 PPG 的 IT 系统后，市场部可以在第一时间看到和利用这些数据。  

    与此同时，采购部门会共享市场部和其他业务部门的数据，用于及时制定采购策略。在 PPG ，所有的业务系统都是互联互通的，前端的呼叫中心系统包括了产品定购和接受服务的业务流程，它和仓库管理系统连接在一起，一笔订单到了后，仓库如何配送、发货，哪些货物具备优先级，都可以在系统里体现出来。  

    在精确的数据预测之下， PPG 总是能做到快速制定新的市场和采购策略。当这些策略制定出来后， PPG 就开始施展其对供应链的整合能力了。  

    为了更有效地控制上游供应商， PPG 只选择了 7 家成衣加工商，尽管目前正在扩大供应商规模，但是 PPG 仍然显得小心翼翼，以免供应商数量太多失去控制。毕竟同样是虚拟经营的美特斯邦威，上游有 200 多家供应商，为了梳理好供应链，美特斯邦威花了好几年的时间。对于 “ 轻装上阵 ” 的 PPG 来说，几年的时间显然无法容忍。  

    由于网络购物的消费者对产品性能的期待值比线下购物更高，因此产品质量也是 PPG 严格掌控的环节。在国内的服装业，成衣制造商一般都拥有自己的供应链，即自己进行原材料采购，只需将成衣交付出去即可。但是为了从原材料采购阶段就控制服装的质量， PPG 签约了自己的面料加工商，通过采购部门衔接面料供应商和成衣制造商之间的紧密协作。  

    据 David 介绍， PPG 的每个成衣供应商都为 PPG 开设了专属工厂，从生产计划、流程、调度等工作，都由 PPG 进行决策。 PPG 将质量监督外包给了第三方的质量监控公司 SGS-CSTC( 通标标准技术服务有限公司 ) ， PPG 自己的质检人员也会在衬衫生产的前期、中期、后期去查看生产线和流程，但是更多的质量监控细节仍然是 SGS 去完成的。 SGS 成立了 PPG 项目团队，向每个工厂都派驻质检小组，从流程、生产线、订单完成情况等各个方面， SGS 每天都会监督检查。  

    “ 我们所做的，只是将业务整合得更好。 ”David 认为从组织架构和业务流程上看， PPG 和其他轻资产公司没有本质区别，唯一不同是，通过 IT 系统， PPG 整合出一个 Just In Time 的业务平台，这让 PPG 拥有了快速应对市场的敏锐能力。服装业的轻资产演进  

    服装业是一个轻资产运作相对成熟的产业，这是由其生产过剩的产业背景所决定的。  

    中国一直是世界服装生产的主要生产基地，而在加入 WTO 以来，我国的纺织服装企业一直在原料成本加大、人民币持续升值、贸易摩擦导致出口环境严峻等境遇中挣扎，很多以 OEM 为主的中小企业在关税壁垒下从出口转内销，这直接造成国内服装生产能力持续过剩。  

    失去 OEM 的乐园，由于很多服装生产厂需要寻找新的出路，某种程度上造成了最近 5 年来国内服装品牌数量的大幅度上升。而在这个过程中，企业的轻资产运营成为了一个非常有吸引力的方向，因为不是所有企业都可以去自己承受从现实生产厂到现实销售门店这样沉重的压力。  

    服装业企业的轻资产演进，一条主线就是核心的组织者对于整个链条的资本控制越来越弱，信息和管理的控制却越来越强。